联盟推荐

王永庆

发布时间 : 2014-08-06 18:56 / CLICKS :

王永庆: 买卖双方唇齿相依,给客户利益自己才能有最大利益



“经营之神”王永庆借钱卖米起家
图片
入选理由: 被台媒誉为经营之神王永庆,祖籍福建安溪,1917年1月出生于台北,早年家境清贫,15岁小学毕业后开始做学徒工, 1954年创办台湾塑胶公司。目前台塑集团现已成为台湾最大的民营企业集团,资产总额约2.5万亿元新台币,旗下计有30多家分公司和海外公司,员工总数近10万名。


1917年1月8日,王永庆出生在台北一个贫苦茶农家中,15岁就出门闯荡。他先在台湾南部的嘉义县一家米店里当小工。他处处留心老板经营米店的窍门,第二年就向父亲借了些本钱,在嘉义开了家小米店。为了招揽顾客,他主动上门为顾客服务,还注意收集人家用米的情况;估计哪家买的米快要吃完了,他就主动把米送到那户人家。他的米店开门早,关门晚。经过艰苦努力,他的米店的营业额远远超过了同行。

抗战胜利后,台湾的经济也开始发展,建筑业发展得最快。王永庆抓住时机,抢先转向经营木材,获利颇丰。后来,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆毅然决定退出木材行业。

随后,他将目光转向了新兴的塑料行业。当时,中国台湾化工行业的几大巨头都认为台湾的塑胶行业做不过日本,不愿投入巨资。王永庆事先进行了周密分析,私下还去日本考察过。1954年,他和商人赵廷箴合作,筹措了50万美元的资金,创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产,但销售果然成问题,合伙人萌生退意。王永庆决定背水一战,他变卖了自己的全部财产,买下了公司的全部产权。他研究过日本的塑胶生产与销售情况,相信自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。

王永庆的判断是正确的,随着产品价格的降低,销路自然打开了,王永庆大获其利,其公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

王永庆在塑胶行业站稳脚跟之后,又去关注当初借以发家致富的木材行业。这一看,又让他看出了新的发财途径。王永庆看到,由于台湾木材销路好,商家大量砍伐,可是他们要的只是树干部分,有三分之一甚至一半的树枝丫,都被白白地抛弃而浪费了。王永庆想,台湾的棉花产量严重不足,一直靠进口来补充,如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维,以替代天然纤维,一定会有发展前途!于是,王永庆又创立了世界首家连贯作业的人造纤维工厂。

从此,再也没有人敢小看王永庆,他被称为台湾的“经营之神”。

企业制度比亲情更重要 

王永庆的大老婆郭月兰是童养媳,长年念经拜佛,与世无争;二老婆廖娇已移居美国,笃信基督;晚年在公开场合最常出现在王永庆身边的就是三房太太李宝珠。

  亲和力十足的李宝珠,每次现身几乎都是一身旗袍,简单高贵。出身清寒的她,当初靠着高超的交际手腕在王永庆创业时期帮他四处募集资金,让王永庆相当感动,即使李宝珠之前有过一段婚姻,还有小孩,王永庆还是把她纳为三房。王永庆在台塑13楼打造的私人招待所,高雅简洁,其实就是李宝珠一手张罗,在这里王永庆谈成不少生意。

  不过,原本最受王永庆器重的长子王文洋是二房太太廖娇所生。为了让儿子顺利接班,王永庆让儿子从基层的课长做起,真正熟悉台塑的业务。

  然而,1995年,王文洋在担任台大副教授时,与台大研究生吕安妮爆发婚外情。两人恋情曝光后,王永庆大动肝火,也让王文洋的元配陈静文伤心欲绝。王文洋的婚外恋造成台塑集团股票不断下跌,而且打破了王永庆的接班布局。王永庆一怒之下,解除了王文洋在南亚公司的职务,王文洋被迫远走海外。将王文洋逐出台塑让王永庆非常伤心,他曾经对身边的人说:“我是无情无义的人。”他认为要对亲生儿子无情才能建立制度,让台塑顺利发展。

台塑集团复杂的家族生态远超其他家族企业,王永庆有三房太太、弟弟王永在有两房太太,光是第二代子女就有十多人,王永庆兄弟共同创业,台塑第一代权力要转移给第二代,如何能不闹纷争,长治久安,就在王永庆精细的头脑中回绕。

早在2001年,王永庆就开始进行退休交棒计划。他设立了企业行政中心(即决策小组),一切只看成绩不看血缘,任何一个董事长不论是专业经理人,或是王家子弟,要掌大位,都得先获得王永庆兄弟首肯。

王永庆没有把台塑集团全部交给自己的孩子,而是交给决策小组,甚至让弟弟王永在的势力超越自己。这个看似不利己的决定,却是让台塑接班能制度化的关键。

  台塑集团在总裁王文渊、副总裁王瑞华、台塑董事长李志村、南亚董事长吴钦仁、台塑石化董事长王文潮、台塑集团总管理处总经理杨兆麟和台塑生医董事长王瑞瑜七人决策小组努力下,去年创下资产总额2.5万亿元,成为台湾最会赚钱的企业集团。

这七人决策小组是由王永庆规划的第二代接棒人选。

严格制度内部选拔

首先是自己吃苦耐劳。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管,先听他们的报告,然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸,对出现的问题作过真正的分析研究,才能够过关。由于压力过大,工作紧张,台塑的主管人员很多都患有胃病,医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中,他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼,年逾古稀身体状况仍然很好,精力十分充沛。

随着企业规模的扩大,人多事杂,单靠一个人的管理是不够的,必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构,只要自顶端施加一种压力,自上而下的各个层次便都会产生压迫感。

王永庆的激励机制是,王永庆对员工施加巨大的压力,同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的,一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。“另一包”又分两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是:课长、专员级新台币10万—20万;处长高专级20万一30万;经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元,少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的,这极大的激发了他们工作的积极性。

除了以上两套管理方法,在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边,求才应从企业内部去寻找。他说:“寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道,大家懂得做事,高层经理人才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来,是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出: 身为企业家,应该知道哪一个部门需要何种人才例如:这个单位欠缺一个分析成本的会计人员,或是电脑的程序设计人员;究竟是哪一种成本分析,需要的是哪一部门的电脑专家,困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件,再决定何种类型的人来担任最适宜,然后寻求担任此职位的人才。

王永庆说:“就像苦苦的研究一样东西,到了紧要阶段,参观人家的制造,触类旁通,一点就会;如果不经苦苦的研究追求,参观人家的制造,仍然一无所得。要自己经过分析,知道追求的目的,才知道找怎样的人才,否则空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。还有,人才找来了,因为自己的无知,三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度的不健全,好好的人才来了,不久就失望而去。”

基于这个道理,台塑每当人员缺少时,并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任,如果有的话,先在内部解决,填写“调任单”,两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说:“通过内部的甄选有两大优点,一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况;另一方面则因人员已熟悉环境,训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用,将不适合现职的人,或对现职有倦怠的人另换一个工作,使其更能发挥所长,而且分工太细组织僵化等现象,也可以从调任中消除掉。

友情链接

国家标准化委员会 | 国家质量监督局 | 中国标准化协会 | 中国标准化研究院 | 中国标准化杂志社 | 中国检验认证联盟 | 中国商业联合会 | 中国国家认监委 | 中国品牌认证协会 |